Ausgangslage
Ein internationales Konsumgüterunternehmen baute seine Präsenz in Europa aus. Ich war dort in Festanstellung als HR Manager für eine Region mit mehreren Ländern, zuständig für alles, was HR in dieser Region bedeutete: Einstellungen, Verträge, Onboarding, Vergütung, Führungskräfte, Abrechnung mit externen Partnern. Als ich anfing, hatte die Region 70 Mitarbeitende. Der Plan sah vor, dass sie deutlich wachsen sollte, in bestehenden Ländern und in Märkten, in denen es noch keine HR-Präsenz gab.
Die vorhandenen Strukturen waren für 70 gebaut, und auch das nur knapp. Führungskräfte stellten nach Bauchgefühl ein, jede Landesgesellschaft hatte eigene Vertragsvorlagen oder gar keine, das Onboarding bestand aus einer E-Mail und einem Laptop, und die Zentrale sah neue Mitarbeitende erst in der Abrechnung. Bei zwei Einstellungen im Monat ging das. Bei acht nicht mehr.
Die Aufgabe war also nicht, Stellen zu besetzen. Die Aufgabe war, einen Weg zu bauen, auf dem Stellen in mehreren Ländern gleichzeitig sauber besetzt werden können, ohne dass ich bei jeder einzelnen daneben stehe.
Ansatz
Der Einstellungsprozess wurde einmal gebaut und dann in jedem Land der Region verwendet. Er begann vor der Anzeige, mit einem Gespräch mit der Führungskraft: Welche Rolle genau, welche drei Kriterien entscheiden, welches Gehaltsband, wer sitzt im Interview. Dieses Gespräch dauerte eine halbe Stunde und ersparte erfahrungsgemäß die Hälfte der späteren Interviews, weil die Anzeige die richtigen Menschen ansprach.
Die Interviews wurden strukturiert: dieselben Fragen für dieselbe Rolle, ein Bewertungsbogen mit den vorher festgelegten Kriterien, zwei Interviewende statt einem. Führungskräfte bekamen einen Leitfaden und eine kurze Einweisung. Die Entscheidung blieb bei ihnen, aber sie fiel auf einer Grundlage, die sich zwischen Kandidatinnen und Kandidaten vergleichen ließ.
Der letzte Schritt war der einzige, der sich pro Land unterschied: der Vertrag. Für jedes Land der Region wurde mit lokaler Rechtsberatung eine Vorlage erstellt, die zum Prozess passte, mit Probezeit, Kündigungsfristen und Zusatzleistungen nach lokalem Recht. Danach war ein Vertrag eine Frage von Minuten. In Märkten ohne HR vor Ort lief der Prozess remote aus der Region heraus, mit der lokalen Kanzlei als Absicherung.
Das Onboarding wurde als Plan für die ersten dreißig Tage gebaut, mit festen Terminen: Vertrag und Unterlagen vor Tag eins, Zugänge am ersten Tag, Gespräch mit der Führungskraft in der ersten Woche, Rückmeldung an HR nach dreißig Tagen. Die Zentrale bekam einen wöchentlichen Bericht über offene Stellen und Starttermine, damit Wachstum nicht erst in der Abrechnung sichtbar wurde.
Ergebnis
Die Region wuchs von 70 auf 115 Mitarbeitende, ein Zuwachs von rund zwei Dritteln, mit einem Prozess, der sich pro Land nur im Vertrag unterschied. Dazu kamen die Nachbesetzungen, die in einer wachsenden Organisation ohnehin anfallen. Führungskräfte konzentrierten sich auf die fachliche Beurteilung, weil der administrative Teil stand. Neue Märkte ließen sich mit demselben Ablauf erschließen, die Vertragsvorlage war der einzige neue Baustein.
Die Fluktuation in den ersten zwölf Monaten nach Einstellung lag nach meiner Beobachtung niedriger als vor dem strukturierten Prozess. Wer nach klaren Kriterien eingestellt und in dreißig Tagen sauber eingearbeitet wird, bleibt eher, weil Erwartung und Rolle übereinstimmen.
Was auf Ihr Unternehmen übertragbar ist
- Anforderung vor AnzeigeRolle, drei Kriterien und Gehaltsband mit der Führungskraft klären, bevor die Anzeige geschrieben wird. Eine halbe Stunde, die viele Interviews spart.
- Strukturierte InterviewsDieselben Fragen für dieselbe Rolle, ein Bewertungsbogen, zwei Interviewende. Vergleichbar, fair, und schneller, weil niemand improvisiert.
- Ein Prozess, lokale VerträgeWas sich wiederholt, wird standardisiert. Was das Recht vorgibt, bleibt lokal, mit einer Vorlage je Land.
- Onboarding mit Terminen, nicht mit AbsichtenDreißig Tage, fünf feste Punkte. Das hält Menschen, die man mit Mühe gefunden hat.
Case Study aus einer früheren Festanstellung, anonymisiert. Keine Firmennamen, nur Branche und Rolle. Mehr zu mir
Häufige Fragen
Über welchen Zeitraum wuchs die Region?
Über meine Zeit als HR Manager dort, in mehreren Wellen. Die Zahl 70 auf 115 beschreibt den Bestand am Anfang und am Ende, nicht die Zahl der Einstellungen, die wegen Nachbesetzungen höher lag.
War das ein Interim-Mandat?
Nein. Ich war dort fest angestellt als HR Manager für die Region. Das Vorgehen, Prozess vor Wachstum, ist dasselbe, das ich heute in Mandaten in Wachstumsphasen anwende.
Gab es in jedem Land HR vor Ort?
Nein, in den neuen Märkten anfangs nicht. Der Prozess lief remote aus der Region heraus, mit lokaler Rechtsberatung für die Verträge und einem Ansprechpartner vor Ort für den ersten Tag.
Wie viele Einstellungen waren es insgesamt?
Deutlich mehr als die 45 zusätzlichen Stellen, weil Nachbesetzungen dazukamen. Eine genaue Zahl nenne ich nicht, weil ich sie nicht mehr belegen kann, und ich nenne nur Zahlen, die ich belegen kann.
Ist das auf ein Unternehmen mit einem Standort übertragbar?
Ja, es wird einfacher. Der Prozess ist derselbe, und der Vertrag ist nur einmal zu bauen. Der Engpass ist dann meist die Führungskraft, die noch nie strukturiert interviewt hat. Das ist eine Stunde Einweisung.