Die Arbeitgeberlandschaft in Berlin
Berlin ist das Zentrum der deutschen Startup- und Scale-up-Szene. Zwischen Kreuzberg, Mitte und Prenzlauer Berg sitzen Software-, Fintech- und E-Commerce-Unternehmen, die in wenigen Jahren von zwanzig auf mehrere hundert Mitarbeitende gewachsen sind, häufig mit Investoren aus London oder den USA und einem Führungsteam, das Englisch als Arbeitssprache gesetzt hat. Daneben steht eine große Agentur- und Beratungslandschaft, ein umfangreicher öffentlicher Sektor mit Bundesministerien und Landesbehörden, Gesundheitswirtschaft rund um die Charité und Buch, und in Adlershof, Siemensstadt und Marzahn ein technologieorientierter Mittelstand mit Werken, Tarifbindung und langjährigen Betriebsräten.
Für HR bedeutet diese Mischung, dass es keine typische Berliner HR-Abteilung gibt. In einem Fintech in Mitte heißt HR meist People und besteht aus Recruitern und einer People-Operations-Person, die Verträge, Visa und Payroll-Dienstleister koordiniert. In einem Elektronikwerk in Marzahn heißt HR Personalabteilung, kennt den Tarifvertrag auswendig und verhandelt seit Jahren mit demselben Betriebsratsvorsitzenden. Beides ist HR, aber die Bestandsaufnahme in der ersten Woche sieht völlig anders aus.
Die Konkurrenz um erfahrene HR-Leitungen ist in Berlin hoch, aus einem anderen Grund als in Frankfurt. Hier sind es nicht die Banken, die die Profile abwerben, sondern die Scale-ups untereinander: Wer eine Serie-B-Finanzierung abgeschlossen hat, stellt eine Head of People ein, oft aus einem anderen Scale-up, das dann seinerseits eine Lücke hat. Erfahrungsgemäß dauert die Nachbesetzung fünf bis sieben Monate, und in dieser Zeit wächst das Unternehmen weiter, ohne dass jemand die HR-Strukturen mitzieht.
Typische HR-Lagen in Berliner Unternehmen
Drei Lagen wiederholen sich in Berliner Anfragen. Sie hängen mit dem Tempo der Stadt zusammen, mit dem Investorenkapital und mit einer Belegschaft, die ihre Rechte kennt.
Wachstum ohne Struktur
Von 60 auf 220 Mitarbeitende nach der Finanzierungsrunde. Es gibt Recruiter, aber keine Vertragsvorlagen, keine Vergütungslogik, kein Onboarding und ein HRIS, das die Gründer selbst eingerichtet haben.
Der Betriebsrat wird gegründet
Die Belegschaft lädt zur Wahlversammlung ein, die Geschäftsführung ist überrascht. Ab jetzt gelten Mitbestimmungsrechte bei Arbeitszeit, Systemen und Kündigungen, und niemand im Haus hat das schon einmal begleitet.
Das Geld wird knapp
Die nächste Runde verzögert sich, das Führungsteam plant einen Stellenabbau von 15 bis 25 Prozent. Kündigungen, Aufhebungsverträge, Sozialauswahl, Kommunikation an internationale Teams. Das muss in Wochen sitzen, nicht in Monaten.
Die dritte Lage ist die, in der Berliner Unternehmen am häufigsten Fehler machen. Ein Stellenabbau in einem Unternehmen mit über zwanzig Mitarbeitenden löst bei Überschreiten der Schwellenwerte eine Massenentlassungsanzeige bei der Agentur für Arbeit aus, und wo ein Betriebsrat existiert, Interessenausgleich und Sozialplan. Wer das nach amerikanischem Muster an einem Dienstagmorgen per Videocall durchzieht, bekommt Kündigungsschutzklagen und einen Bericht in der Presse. Wie so ein Umbau geordnet läuft, steht unter Restrukturierung und Sozialplan.
Präsenzmodell: hybrid ab Frankfurt, ICE in vier Stunden
Mein Standort ist Frankfurt am Main. Nach Berlin fahre ich mit dem ICE ab Frankfurt Hauptbahnhof, die Fahrt dauert rund vier Stunden bis Berlin Hauptbahnhof, über Erfurt und Halle oder über Hannover. Ich plane sie als Arbeitszeit: Die Hinfahrt am Montagabend oder Dienstagmorgen nutze ich für den Wochenbericht und die Vorbereitung der Gespräche, die Rückfahrt am Donnerstagabend für Dokumentation. Typisch sind zwei bis drei zusammenhängende Präsenztage in Berlin und zwei remote arbeitende Tage in Frankfurt.
Feste Wochentage sind dabei wichtiger als die Anzahl der Tage. Wenn das HR-Team, die Führungsrunde und der Betriebsrat wissen, dass ich Dienstag bis Donnerstag im Büro bin, legen sie Anhörungen, Interviews mit Führungskräften und Betriebsratssitzungen in diese Tage. Die remote arbeitenden Tage bleiben für Aufgaben, die ohnehin am Bildschirm stattfinden: Vertragsvorlagen, HRIS-Konfiguration, Zeugnisse, Abstimmung mit Payroll-Dienstleistern, Interviews mit Kandidaten, die selbst remote arbeiten.
In Phasen, die Präsenz verlangen, ändere ich den Rhythmus. Während einer Betriebsratsverhandlung zum Interessenausgleich, in der Woche eines Stellenabbaus oder bei einer Betriebsversammlung bin ich die ganze Woche in Berlin. Reise und Übernachtung regelt der Dienstvertrag pauschal, damit weder Sie noch ich Einzelbelege wälzen. Für Unternehmen ohne festen Berliner Standort oder mit komplett verteilten Teams ist die remote geführte Variante unter Interim HR remote in DACH die passendere Seite.
Betriebsratskultur und Sprache in Berlin
Berlin hat in den letzten Jahren auffällig viele Betriebsratsgründungen in Technologieunternehmen erlebt. Lieferdienste, E-Commerce-Plattformen und Software-Unternehmen haben Betriebsräte bekommen, oft gegen den anfänglichen Widerstand der Geschäftsführung, und die Belegschaften sind gut vernetzt und gut beraten. Wer in Berlin eine Betriebsratsgründung behindert, riskiert ein Strafverfahren nach Paragraf 119 Betriebsverfassungsgesetz und einen Reputationsschaden, der das Recruiting für Jahre belastet.
Meine Haltung dazu ist klar: Ein Betriebsrat ist ein Gesprächspartner, kein Gegner. In der ersten Woche eines Mandats treffe ich den Betriebsrat oder den Wahlvorstand persönlich, kläre, welche Themen anstehen, und lege einen Rhythmus für Anhörungen und Informationen fest. Bei Systemeinführungen, von Zeiterfassung bis KI-Tools, gilt die Mitbestimmung nach Paragraf 87 Absatz 1 Nummer 6, und eine Betriebsvereinbarung ist schneller verhandelt als ein Verfahren vor der Einigungsstelle. Eine Reorganisation über neun Länder habe ich in einem Software-Unternehmen in drei Monaten umgesetzt, in Übereinstimmung mit Arbeitsrecht und Mitbestimmung, mit Planung, Gremien, Kommunikation und den Gesprächen selbst.
Die Arbeitssprache in Berliner Scale-ups ist überwiegend Englisch, und ein Teil der Belegschaft spricht kein Deutsch. Das ändert nichts daran, dass Anhörungen, Betriebsvereinbarungen, Kündigungen und Zeugnisse auf Deutsch rechtssicher sein müssen. Ich führe Führungsteam und internationale Mitarbeitende auf Englisch, Betriebsrat und Behörden auf Deutsch, und sorge dafür, dass beide Seiten dasselbe verstehen. Das gilt auch für Visa- und Aufenthaltsfragen, die in Berlin häufiger auf dem Tisch von HR landen als anderswo.
HR-Aufbau im Berliner Scale-up: was in den ersten 90 Tagen entsteht
Wenn ein Berliner Scale-up mich für den Aufbau ruft, ist die Reihenfolge erfahrungsgemäß immer ähnlich. Zuerst kommt das, was rechtlich brennt, dann das, was das Wachstum trägt, dann das, was das Unternehmen nach dem Mandat ohne mich weiterführen kann.
- Vertragsvorlagen und FristenEinheitliche Arbeitsverträge, Befristungen prüfen, Probezeiten und Kündigungsfristen im Kalender, Scheinselbstständigkeit bei Freelancern klären.
- Vergütungslogik und EquityGehaltsbänder, die zur Finanzierung passen, VSOP oder ESOP mit Steuerberater und Anwalt abgestimmt, Transparenz gegenüber dem Team.
- HRIS und Payroll-SteuerungEin System statt vier Tabellen, sauberer Datenstand, Schnittstelle zum Payroll-Dienstleister, Mitbestimmung bei der Einführung geklärt.
- Onboarding und FührungsroutinenErste 90 Tage strukturiert, Führungskräfte mit Gesprächsleitfäden, Feedback-Rhythmus, der ohne HR läuft.
- Betriebsrat vorbereitet statt überraschtGeschäftsführung kennt Rechte und Pflichten, Kommunikation vorbereitet, Betriebsvereinbarungen für Arbeitszeit und Systeme entworfen.
Mehr zu dieser Branche unter HR Interim für Software-Scale-ups. In einem internationalen Softwareunternehmen habe ich manuelle HR-Verwaltung von 30 auf 5 Stunden pro Woche gesenkt, mit Excel-VBA und KI-Routinen. Das ist die Art von Ergebnis, die ein Berliner Scale-up nach dem Mandat behält.
Interim HR Manager mit Standort Frankfurt, hybrid in Berlin. Stationen in Konzern, Mittelstand und Scale-up. Mehr zu mir
Häufige Fragen zu Interim HR in Berlin
Arbeiten Sie in Berlin ausschließlich remote?
Nein. Ich komme in festen Präsenzblöcken nach Berlin, meist zwei bis drei zusammenhängende Tage pro Woche, und arbeite die übrigen Tage remote. In Phasen mit Betriebsratsverhandlung oder Personalabbau erhöhe ich die Präsenz auf eine volle Woche.
Wie kommen Sie nach Berlin und wer trägt die Kosten?
Mit dem ICE ab Frankfurt Hauptbahnhof, Fahrzeit rund vier Stunden bis Berlin Hauptbahnhof, die ich als Arbeitszeit für Dokumentation und Vorbereitung nutze. Reise und Übernachtung werden im Dienstvertrag gesondert und pauschal geregelt, damit Sie keine Einzelbelege prüfen müssen.
Passt das auch für ein junges Scale-up ohne HR-Struktur?
Ja, gerade dafür. Der Aufbau von HR-Prozessen im Wachstum ist der häufigste Auslöser für Berliner Anfragen: Verträge, Onboarding, Vergütungslogik, erstes HRIS, Vorbereitung auf einen Betriebsrat.
Unser Team spricht überwiegend Englisch. Ist das ein Problem?
Nein. Ich habe internationale Teams überwiegend auf Englisch geführt. Betriebsrat, Behörden und arbeitsrechtliche Dokumente bleiben auf Deutsch, die Kommunikation mit Führungsteam und Belegschaft läuft in der Sprache, die das Unternehmen spricht.
Was ist, wenn unser Standort in Potsdam oder im Berliner Umland liegt?
Potsdam, Adlershof, Schönefeld oder Oranienburg sind vom Berliner Hauptbahnhof mit S-Bahn und Regionalzug erreichbar. Für den Präsenzblock ändert sich dadurch nichts, nur der Weg vom Hotel zum Büro.
Wie schnell können Sie in Berlin starten?
Nach Beauftragung in der Regel innerhalb von zwei Wochen. Ob Ihr Wunschtermin möglich ist, sage ich im Erstgespräch, das für Berliner Unternehmen per Video oder bei meinem nächsten Berlin-Aufenthalt persönlich stattfindet.