Ausgangslage
Ein globaler Konsumgüterkonzern, in dem ich in Festanstellung als HR Business Partner einen Unternehmensbereich betreute. Der Bereich war schnell gewachsen und hatte keinen Betriebsrat. Was er auch nicht hatte: einen Prozess, um Leistung zu beurteilen, Entwicklung zu planen oder Nachfolgen vorzubereiten. Gehaltsanpassungen und Beförderungen entstanden aus dem Eindruck der jeweiligen Führungskraft. Wer laut war, fiel auf. Wer gute Arbeit leise machte, nicht.
Die Konzernzentrale gab einen Rahmen vor, Beurteilungsskala, Kalender, Vorlagen. Was sie nicht vorgab, war, wie daraus in diesem Bereich ein Prozess wird, den Führungskräfte ernst nehmen. Die Führungskräfte selbst waren fachlich stark und in Personalfragen ungeübt. Mehrere hatten noch nie ein strukturiertes Beurteilungsgespräch geführt, weder als Führungskraft noch als Mitarbeitende.
Ohne Betriebsrat fehlte auch das Gegenüber, das in anderen Bereichen für Fairness und Transparenz sorgt. Diese Rolle musste der Prozess selbst übernehmen: klare Kriterien, nachvollziehbare Entscheidungen, ein Weg für Widerspruch. Ein Beurteilungssystem, das Führungskräfte einmal im Jahr widerwillig ausfüllen, ist schlechter als keines.
Ansatz
Drei Prozesse wurden nacheinander aufgebaut, nicht gleichzeitig. Zuerst die Leistungsbeurteilung, weil alles andere darauf aufsetzt. Dann Entwicklungsgespräche, dann Nachfolgeplanung für die Schlüsselrollen des Bereichs.
Für die Leistungsbeurteilung wurden die Kriterien mit den Führungskräften erarbeitet, nicht für sie. Was heißt „übertrifft die Erwartungen“ in dieser Rolle konkret, woran erkennt man es, welches Beispiel aus dem letzten Jahr belegt es. Aus den Antworten entstanden Kriterien je Rollenfamilie, auf einer Seite, in der Sprache des Bereichs. Die Konzernskala blieb, aber sie bekam Bedeutung.
Alle Führungskräfte wurden vor dem ersten Zyklus geschult, nicht in der Bedienung der Vorlage, sondern im Gedanken dahinter: Wie führt man ein Gespräch, in dem Kritik ankommt, ohne zu verletzen. Warum eine dokumentierte Beurteilung auch die Führungskraft schützt, wenn später eine schwierige Entscheidung ansteht. Wie man Mitarbeitende vorbereitet, damit das Gespräch kein Verhör wird. Jede Führungskraft übte ein Gespräch, bevor sie ein echtes führte.
Mitarbeitende erfuhren vor dem Start, was beurteilt wird, wer die Beurteilung sieht, wie sie in Gehalt und Entwicklung einfließt und an wen sie sich wenden können, wenn sie eine Beurteilung für unfair halten. Das ersetzte kein Mitbestimmungsorgan, gab dem Prozess aber die Transparenz, die er ohne Betriebsrat sonst nicht gehabt hätte. Nach dem ersten Zyklus kamen die Entwicklungsgespräche mit einem einfachen Format, drei Fragen, ein Plan mit Terminen, und danach die Nachfolgeplanung für die zehn Rollen, deren Ausfall den Bereich am härtesten getroffen hätte.
Ergebnis
Der Beurteilungszyklus wurde ab dem ersten Jahr vollständig durchgeführt, mit allen Führungskräften und allen Mitarbeitenden des Bereichs. Die Beurteilungen wurden nachvollziehbar, weil sie sich auf Kriterien und Beispiele stützten, und die Verteilung der Bewertungen wurde plausibler, weil Führungskräfte dieselben Maßstäbe anlegten. Gehaltsrunden ließen sich begründen. Bei zwei schwierigen Personalentscheidungen im Folgejahr lag die dokumentierte Grundlage bereits vor.
Die Entwicklungsgespräche führten zu Plänen, die tatsächlich Termine hatten, und die Nachfolgeplanung zeigte für drei Schlüsselrollen, dass es intern keine Nachfolge gab, was rechtzeitig Einstellungen auslöste statt einer Krise. Die Führungskräfte nutzten die Gespräche, statt sie abzuhaken, weil sie verstanden hatten, wofür sie da sind.
Was auf Ihr Unternehmen übertragbar ist
- Den Gedanken schulen, nicht das WerkzeugWer versteht, warum, nutzt den Prozess. Wer nur weiß, wie, füllt ihn aus. Jede Führungskraft übt ein Gespräch, bevor sie ein echtes führt.
- Kriterien mit den Führungskräften, nicht für sieEine Seite je Rollenfamilie, in der Sprache des Bereichs, mit Beispielen. Dann bedeutet die Skala etwas.
- Ohne Betriebsrat braucht der Prozess selbst die TransparenzWer sieht was, wie fließt es in Gehalt und Entwicklung ein, wohin mit Widerspruch. Vor dem Start erklärt, nicht danach.
- Nacheinander, nicht gleichzeitigBeurteilung zuerst, dann Entwicklung, dann Nachfolge. Drei Prozesse auf einmal überfordern jede Führungskraft.
Case Study aus einer früheren Festanstellung, anonymisiert. Keine Firmennamen, nur Branche und Rolle. Mehr zu mir
Häufige Fragen
Gab es einen Betriebsrat?
Nein, in diesem Bereich nicht. Das machte die Einführung formal einfacher und inhaltlich anspruchsvoller, weil der Prozess selbst die Fairness sicherstellen musste, die sonst ein Betriebsrat einfordert. Mit Betriebsrat wäre ein Beurteilungssystem nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG mitbestimmungspflichtig.
War das ein Interim-Mandat?
Nein. Ich war dort fest angestellt als HR Business Partner. Es war die Station, in der ich gelernt habe, wie Talent-Management-Prozesse aussehen müssen, damit Führungskräfte sie nutzen statt erdulden.
Wie lange hat der Aufbau gedauert?
Rund drei Monate von der ersten Kriterienrunde bis zur ersten Beurteilungsrunde. Entwicklungsgespräche und Nachfolgeplanung folgten in den beiden Halbjahren danach.
Was hat das mit KI im HR zu tun?
Mehr, als es scheint. Ein KI-Werkzeug, das Leistungsdaten zusammenfasst oder Beurteilungen vorschlägt, braucht dieselbe Grundlage: klare Kriterien, geschulte Führungskräfte, Transparenz für Mitarbeitende, und mit Betriebsrat eine Vereinbarung vor dem Start.
Ist das auf ein Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden übertragbar?
Ja, und dort ist es meist der erste Talent-Management-Prozess überhaupt. Eine Seite Kriterien, eine Schulung, ein Zyklus. Die Nachfolgeplanung kann warten, bis die ersten beiden laufen.