Ausgangslage
Das Unternehmen, rund 400 Mitarbeitende, Produktion und Verwaltung an einem Standort, hatte zwei Dinge, die selten zusammenkommen: eine IT-Abteilung, die eigene Server betreibt, und eine Geschäftsführung, die Cloud-KI für Personaldaten ausgeschlossen hatte. ChatGPT war gesperrt, Copilot war nach einer Prüfung durch den Datenschutzbeauftragten nicht freigegeben worden. Das war keine Rückständigkeit, das war eine Entscheidung. Nur hatte das HR-Team mit vier Personen dadurch kein Werkzeug, das unter diesen Regeln arbeiten durfte.
Ein Onboarding lief so: Der Vertrag kam unterschrieben zurück, HR schrieb der IT eine Mail, die IT fragte nach dem Startdatum, die Führungskraft erfuhr am Freitag, dass am Montag jemand anfängt. Die Willkommensmail ging raus, wenn jemand daran dachte. Der Moment, an dem es kippte, war ein Montag im Frühjahr: Eine neue Kollegin saß am ersten Tag zwei Stunden ohne Laptop im Besprechungsraum, weil das Startdatum in der IT-Mail falsch stand. Die HR-Leiterin hatte an dem Tag drei solcher Ketten offen und rief mich in der Woche darauf an.
Beim ersten Gespräch saßen die HR-Leiterin, der IT-Leiter und die Betriebsratsvorsitzende am Tisch. Der IT-Leiter sagte, er betreibe gern ein weiteres internes System, wenn HR es fachlich verantwortet. Die Betriebsratsvorsitzende sagte, sie wolle jede Automatisierung sehen, bevor sie läuft, weil ein Workflow, der Handlungen protokolliert, eine technische Einrichtung im Sinne der Mitbestimmung ist. Beides war genau die Grundlage, auf der das Projekt gebaut wurde.
Ansatz
Woche eins gehörte der Stoppuhr, wie immer. Jede Person im Team notierte, welche Aufgabe wie oft kam und wie viele Beteiligte sie hatte. Drei Abläufe standen am Ende oben: das Onboarding mit seinen sieben Beteiligten, die Zeugnisanforderung, die per Zuruf auf dem Flur begann, und die Eingangsbestätigung für Bewerbungen, die schrieb, wer gerade Zeit hatte. Keiner der drei brauchte im ersten Schritt eine Entscheidung, alle drei bestanden aus Weitergeben, Erinnern und Ablegen.
In Woche zwei habe ich mit dem IT-Leiter n8n auf einem eigenen Server aufgesetzt, mit Backup, Zugriff nur für HR und IT und einer Aufbewahrung der Ausführungsprotokolle, die der Datenschutzbeauftragte vorgegeben hatte. Am selben Tag saß die Betriebsratsvorsitzende mit im Bauraum. Wir haben den Onboarding-Ablauf nicht am Bildschirm, sondern auf Papier begonnen: Was löst ihn aus, welche fünf Datenfelder braucht er, wer bekommt welche Nachricht, wo entscheidet ein Mensch. Erst als diese Skizze von HR, IT und Betriebsrat abgezeichnet war, wurde sie in n8n nachgebaut.
Der fertige Ablauf ist einfach, und das ist Absicht. Der unterschriebene Vertrag wird im HR-Ordner abgelegt, das ist der Auslöser. n8n liest Name, Startdatum, Abteilung, Führungskraft und Standort aus dem Personaldatensatz, mehr nicht, der Vertrag selbst wird nicht weitergereicht. Daraus entstehen das IT-Ticket mit Startdatum, ein Termin für das Erstgespräch im Kalender der Führungskraft, eine Aufgabenliste für den ersten Tag und, drei Tage vor dem Start, die Willkommensmail. Vor der Willkommensmail gibt es einen Freigabeschritt: HR sieht den Entwurf und schickt ihn ab, oder hält ihn an. Diesen Schritt hat die Betriebsratsvorsitzende gefordert, und er hat sich seitdem zweimal ausgezahlt, weil ein Startdatum kurzfristig verschoben wurde.
Der Haken kam bei der Zeugnisanforderung. Die erste Fassung schickte der Führungskraft ein Formular mit freien Textfeldern, und die Antworten waren genauso dünn wie die drei Sätze auf dem Flur. Wir haben das Formular mit dem Betriebsrat umgebaut: feste Felder für Aufgaben, Verantwortung, zwei bis drei Ergebnisse und Verhalten im Team, dazu ein Hinweis, dass das Zeugnis nur so gut wird wie die Stichpunkte. Seitdem legt n8n aus dem Formular eine Aufgabe in HR an, mit allen Stichpunkten, und HR schreibt das Zeugnis daraus, ohne nachzufragen. Ein Sprachmodell kam in diesem Projekt bewusst nicht zum Einsatz, weil die Geschäftsführung das für Personaldaten ausgeschlossen hatte; der Anschluss eines im Haus betriebenen Modells wäre technisch möglich und steht im Review-Termin auf der Liste.
Parallel lief die Betriebsvereinbarung. Weil jeder Workflow Handlungen protokolliert, war klar, dass sie mitbestimmungspflichtig ist. Der Text entstand aus den abgezeichneten Skizzen: Welche drei Abläufe laufen, welche Felder sie lesen, wer die Protokolle sehen darf, wann sie gelöscht werden, und dass jeder neue Workflow zuerst dem Betriebsrat gezeigt wird. Der Betriebsrat tagte alle drei Wochen, der Datenschutzbeauftragte wollte die Zugriffsrechte auf dem Server selbst prüfen. Nach drei Monaten war die Vereinbarung unterschrieben, die drei Abläufe liefen im Echtbetrieb, und das HR-Team pflegte sie mit der IT ohne mich weiter.
Ergebnis
Ein Onboarding beginnt heute mit dem Ablegen des Vertrags und endet mit einer Willkommensmail, die HR freigegeben hat. Die IT bekommt ihr Ticket am Tag der Unterschrift, die Führungskraft ihren Termin, niemand schreibt mehr eine Mail-Kette. Die Zeugnisanforderung kommt als Formular mit Stichpunkten, die für ein Zeugnis reichen. Bewerbende bekommen ihre Eingangsbestätigung am selben Tag, aus einer Vorlage, die der Betriebsrat gelesen hat.
Personaldaten haben das Haus in keinem Schritt verlassen, das war die Bedingung, und sie hat gehalten. Die Betriebsvereinbarung nennt die drei Abläufe, die gelesenen Felder, die Aufbewahrung der Protokolle und das Verfahren für neue Workflows. Das Team hat im Review nach sechs Monaten einen vierten Ablauf vorgestellt, die Erinnerung an das Probezeitgespräch, und ihn mit der IT selbst gebaut. Dass es dafür niemanden von außen brauchte, war das Ziel.