Warum Beförderungen ins mittlere Management so oft scheitern, und was HR strukturell dagegen tun kann

Der häufigste Auswahlfehler bei internen Beförderungen ist, ausschließlich die fachliche Leistung als Kriterium heranzuziehen und die eigentliche Führungseignung gar nicht separat zu prüfen. Wer im Fachjob die besten Zahlen liefert, gilt automatisch als nächste Führungskraft, ganz unabhängig davon, ob diese Person delegieren kann, mit Konflikten umgeht oder überhaupt führen möchte.

Dahinter steckt ein bekanntes Muster, oft als Peter-Prinzip bezeichnet: Menschen steigen in einer Hierarchie so lange auf, bis sie eine Stufe erreichen, auf der ihre bisherigen Stärken nicht mehr die entscheidende Rolle spielen. Fachliche Exzellenz hat mit Führungskompetenz zunächst schlicht nichts zu tun, das sind zwei unterschiedliche Fähigkeiten. Wird nur die eine geprüft, ist das Ergebnis ein Zufallstreffer.

Der zweite, mindestens genauso teure Fehler passiert nach der Entscheidung: Die neue Führungskraft bekommt einen neuen Titel, oft mehr Gehalt, und danach so gut wie keine strukturierte Begleitung. Die Erwartung lautet implizit, dass Führung sich im Tun von selbst einstellt. Bei manchen klappt das. Bei den meisten nicht, jedenfalls nicht ohne teure Umwege über demotivierte Teams und die ersten Kündigungen.

Wie verbreitet dieses Muster ist, zeigt eine Befragung des Chartered Management Institute unter mehr als 4.500 Beschäftigten und Führungskräften in Großbritannien: 82 Prozent der Befragten, die eine Führungsposition übernommen hatten, verfügten über keine formale Führungsausbildung, sogenannte „Accidental Manager". Übertragbare Zahlen für Deutschland liegen mir nicht vor, aber das Muster, Beförderung ohne strukturierte Vorbereitung, deckt sich mit dem, was ich aus deutschen Personalabteilungen kenne.

Gallup kommt in eigenen Analysen zu einem ähnlich unbequemen Befund: Unternehmen wählen bei Führungsbesetzungen in rund 82 Prozent der Fälle nicht die Person mit dem eigentlich passenden Talentprofil. Zwei unabhängige Studien, zwei unterschiedliche Länder, dieselbe Größenordnung an Fehlbesetzungen.

Eine überforderte neue Führungskraft wirkt selten nur auf sich selbst zurück. Das Team spürt sofort, wenn Entscheidungen ausbleiben, Feedback unklar bleibt oder Konflikte nicht mehr moderiert werden, weil die Person selbst noch mitten in der eigenen Rollenfindung steckt. Die frühere Kollegin ist plötzlich Vorgesetzte, ohne dass irgendjemand diesen Übergang besprochen hätte, weder mit ihr noch mit dem Team.

Am teuersten wird es, wenn die beförderte Person nach einigen frustrierenden Monaten selbst kündigt, weil sie merkt, dass die Rolle nicht zu ihr passt und niemand sie dabei unterstützt hat, das früh genug zu erkennen. Dann verliert das Unternehmen nicht nur eine Führungskraft, sondern die zuvor beste Fachkraft gleich mit.

Keiner dieser Fehler ist unvermeidbar. Fünf Bausteine lassen sich in jeden Beförderungsprozess einbauen, unabhängig von Unternehmensgröße, ohne dass daraus ein aufwendiges Assessment-Center-Verfahren werden muss.

Nicht jede Beförderung braucht externe Unterstützung. Bei einer erfahrenen HR-Abteilung mit eigener Führungskräfteentwicklung reichen die ersten vier Bausteine oft aus. Anders sieht es aus, wenn mehrere Führungswechsel gleichzeitig anstehen, die eigene Kapazität für eine engmaschige Begleitung fehlt, oder die Position so kritisch ist, dass ein Scheitern sich das Unternehmen schlicht nicht leisten kann.

In solchen Fällen kann eine befristete externe HR-Begleitung, etwa im Rahmen von HR Interim Management, die Lücke schließen: als neutraler Sparringspartner für die neue Führungskraft, ohne die interne Politik der eigenen Abteilung, und mit einem von Anfang an klar definierten Enddatum. Nick's Advisory bietet genau diese Art der befristeten Unterstützung an, als eine von mehreren möglichen Lösungen, nicht als einzige.

Nein, nicht automatisch. Fachliche Exzellenz ist eine sinnvolle Voraussetzung für eine Beförderung, aber kein Beleg für Führungseignung, das sind, wie oben beschrieben, zwei unterschiedliche Fähigkeiten, die getrennt geprüft werden sollten.

Wer ausschließlich nach Fachleistung befördert, ignoriert das eigentliche Risiko: Die beste Fachkraft in eine Führungsrolle zu heben, die ihr nicht liegt, kostet am Ende oft die Führungskraft und die frühere Fachexpertise gleich mit.