Interim HR Manager auswählen: woran Sie einen guten erkennen

Ein guter Interim HR Manager erkennt man nicht am Lebenslauf allein, sondern an sieben prüfbaren Punkten: einem klar definierten Zielbild vor der Personensuche, nachweisbarer Verantwortung auf der passenden Führungsebene, einer Mandatshistorie mit vergleichbarer Komplexität, einem strukturierten Auswahlgespräch statt eines Kennenlernens, überprüften Referenzen, einer sauberen Vertrags- und Statuskonstruktion, und einem verbindlichen Übergabeplan für den Tag des Ausstiegs.

Diese sieben Punkte haben eine Gemeinsamkeit: Sie lassen sich vorab dokumentieren. Alles, was sich nur im Gespräch gut anfühlt, gehört nicht auf diese Liste. Der Rest dieses Artikels geht jeden Punkt einzeln durch, mit den rechtlichen Rahmenbedingungen, die Sie dabei ohnehin einhalten müssen.

Bevor Sie Profile vergleichen, brauchen Sie ein Anforderungsprofil für genau diese Übergangsphase. Nicht die Stellenbeschreibung der vakanten Festanstellung, sondern eine Beschreibung dessen, was in der Mandatszeit erreicht sein muss. Das ist kein formaler Umweg, sondern die Grundlage jeder belastbaren Eignungsbeurteilung: Die Standards der Assessment-Center-Methode formulieren als eigenen Qualitätsstandard, dass vor jeder personenbezogenen Diagnostik eine Arbeits- und Anforderungsanalyse bezogen auf die Zielfunktion stehen muss, aus der ein Anforderungsprofil mit den erfolgskritischen Aspekten der Tätigkeit abgeleitet wird.

Ausdrücklich als Verstoß gegen diese Standards gilt, bestehende Anforderungen ungeprüft von anderen Zielgruppen zu übernehmen oder auf allgemeine Fähigkeitslisten anderer Organisationen zurückzugreifen. Genau das passiert aber, wenn die Stellenbeschreibung der ausgefallenen Führungskraft eins zu eins zur Suchgrundlage für das Interim-Mandat wird. Eine Festanstellung ist auf Dauer und Aufbau angelegt, ein Mandat auf Stabilisierung und Übergabe. Das sind unterschiedliche Anforderungsprofile.

Der Unterschied kostet Sie vorab etwa zwei Stunden. Ohne dieses Blatt vergleichen Sie am Ende Verfügbarkeiten und Sympathie, mit ihm vergleichen Sie Eignung für eine konkret beschriebene Aufgabe.

Auch die DIN 33430, die Norm für berufsbezogene Eignungsdiagnostik in Deutschland, setzt an derselben Stelle an: Sie formuliert Anforderungen an die Arbeits- und Anforderungsanalyse, an die Auswahl der diagnostischen Strategie und Verfahren, an deren Durchführung und Auswertung und an die Qualitätssicherung. Die Norm ist freiwillig, aber sie beschreibt den Maßstab, an dem sich ein professioneller Auswahlprozess messen lassen muss, unabhängig davon, ob Sie eine Festanstellung besetzen oder ein Mandat vergeben.

Praktisch heißt das: Schreiben Sie vor der Suche auf, was am letzten Tag des Mandats fertig sein soll. Drei bis fünf Ergebnisse, jeweils mit einem Nachweis, den man in die Hand nehmen kann. Ein verabschiedeter Interessenausgleich. Ein übergebenes Bewerbermanagement mit dokumentierten Prozessen. Eine abgeschlossene Entgeltrunde. Dieses Blatt ist später gleichzeitig Ihr Auswahlraster, Ihre Vertragsanlage und Ihr Abnahmekriterium.

Der Begriff Interim Manager ist nicht geschützt. Jede Person darf sich so nennen, unabhängig von Erfahrung, Ebene oder Ausbildung. Deshalb lohnt der Blick auf Verbandsstandards, die feste Aufnahmekriterien haben. Die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management verlangt für eine Mitgliedschaft nachweisbar mehrjährige Führungserfahrung in verantwortlichen Positionen, Projekterfahrung im Interim Management oder nachweislich vergleichbare Tätigkeiten, eine hauptberuflich selbstständige Tätigkeit als Interim Manager sowie einen Hochschulabschluss oder eine vergleichbare Ausbildung. Die Aufnahme läuft über ein mehrstufiges Verfahren mit persönlichem oder telefonischem Gespräch.

Dazu kommt eine Selbstverpflichtung auf einen Verhaltenskodex, an dem sich Mitglieder messen lassen. Eine Verbandsmitgliedschaft ist deshalb ein Qualitätssignal, kein Wirksamkeitsnachweis: Sie sagt, dass jemand einen definierten Prüfprozess durchlaufen hat, nicht, dass die Person zu Ihrer konkreten Lage passt. Umgekehrt gilt genauso: Wer keinem Verband angehört, ist deshalb nicht schlechter qualifiziert. Fragen Sie in beiden Fällen nach dem Nachweis dahinter.

Wichtiger als der Verbandsstempel ist die Passung der Mandatshistorie. Vergleichbar meint dabei gleiche Komplexität, nicht gleiche Branche: ähnliche Unternehmensgröße, ähnliche Eigentümerstruktur, ähnliche Konfliktlage. Wer in einem inhabergeführten Mittelständler mit 180 Beschäftigten die erste Betriebsratswahl begleitet hat, ist für Ihre Lage relevanter als jemand mit zehn Konzernmandaten ohne Mitbestimmungsthema, auch wenn der Konzernlebenslauf eindrucksvoller aussieht.

Lassen Sie sich deshalb eine Mandatsliste der letzten fünf Jahre zeigen, mit Laufzeit, Unternehmensgröße, Auftraggeberfunktion und Grund für das Mandatsende, dazu zwei Mandate mit einer Konfliktlage, die Ihrer ähnelt. Fragen Sie außerdem nach einem Mandat, das nicht gut lief. Wer darauf keine Antwort hat, hat entweder wenige Mandate hinter sich oder wenig Bereitschaft, offen darüber zu sprechen.

Zur Einordnung der Laufzeit: Nach Angaben des Verbands liegt etwa die Hälfte der Mandate zwischen sechs Monaten und einem Jahr, ein weiteres Viertel bei vier bis sechs Monaten. Wenn ein Profil ausschließlich Mandate von wenigen Wochen ausweist, ist das kein Ausschlusskriterium, aber eine Frage wert: Waren das abgeschlossene Aufgaben oder abgebrochene Mandate?

Die größte vermeidbare Fehlerquelle bei der Auswahl ist das unstrukturierte Kennenlernen. Die Forschung dazu ist eindeutig und wurde zuletzt gründlich neu sortiert: Eine Neuberechnung der Metaanalysen zur Personalauswahl von Sackett und Kollegen korrigierte eine systematische Überschätzung in Jahrzehnten früherer Forschung und ordnete die Verfahren neu. Strukturierte Interviews stehen seither mit einer mittleren operationalen Validität von .42 an der Spitze der untersuchten Verfahren, vor Fachwissenstests mit .40, empirisch entwickelten biografischen Fragebögen mit .38, Arbeitsproben mit .33 und Tests der allgemeinen kognitiven Fähigkeit mit .31.

Für Ihre Auswahl bedeutet das: Der Hebel liegt in der Struktur, nicht in der Menge. Stellen Sie dieselben Fragen in derselben Reihenfolge und bewerten Sie die Antworten anhand vorab festgelegter Kriterien. Die AC-Standards konkretisieren das für die Bewertung: Verhalten im Interview soll von mindestens zwei geschulten Personen unabhängig voneinander erfasst und bewertet werden, und die Bewertung erfolgt unmittelbar nach dem Gespräch schriftlich anhand der Beurteilungskriterien, nicht Tage später aus der Erinnerung.

Ebenfalls aus den AC-Standards, und in der Praxis oft ignoriert: Wer beobachtet, sollte einen realen Einblick in die zu besetzende Funktion haben. Als Verstoß benannt ist ausdrücklich der Fall, dass Personen ohne Einblick in die Zielfunktion über deren Besetzung entscheiden. Übertragen auf Ihre Situation heißt das: Wenn ein Interim HR Manager einen Tarifkonflikt moderieren soll, gehört jemand mit Tariferfahrung ins Auswahlgespräch, nicht nur die Geschäftsführung und der Einkauf.

Arbeiten Sie deshalb mit Fallfragen statt mit Selbsteinschätzungen. Fragen Sie, wie eine konkrete Situation aus Ihrem Haus angegangen würde, und was in einem vergleichbaren früheren Fall tatsächlich passiert ist. Die Frage, ob jemand konfliktfähig ist, beantwortet ohnehin jede Person mit Ja. Die Qualität der Rückfragen sagt dabei mehr aus als die Qualität der Antwort. Wer nach Zahlen, Vorgeschichte und Beteiligten fragt, bevor er eine Lösung skizziert, arbeitet später genauso.

Referenzen sind bei Interim-Mandaten aussagekräftiger als bei Festanstellungen, weil abgeschlossene Mandate abgeschlossene Ergebnisse haben. Sie sind aber auch die Stelle, an der am häufigsten geschludert wird: Angerufen wird jemand, den die Kandidatin selbst benannt hat, und gefragt wird, ob die Zusammenarbeit gut war. Beides zusammen erzeugt eine Bestätigung, keine Information.

Fragen Sie stattdessen auf der Auftraggeberseite nach, also bei der Person, die das Mandat beauftragt und beendet hat, und stellen Sie Fragen, die eine Rangfolge erzeugen: Was war am Ende des Mandats fertig, was nicht? Was hätte die Person anders machen sollen? Würden Sie erneut beauftragen, und für welche Art von Aufgabe ausdrücklich nicht? Die letzte Frage liefert regelmäßig die brauchbarste Antwort.

Rechtlich gilt dabei: Bewerberdaten sind personenbezogene Daten, und Bewerberinnen und Bewerber gelten nach dem Bundesdatenschutzgesetz ausdrücklich als Beschäftigte im Sinne der Vorschrift zur Datenverarbeitung im Beschäftigungsverhältnis. Verarbeitet werden dürfen Daten, soweit das für die Entscheidung über die Begründung des Verhältnisses erforderlich ist. Referenzen holen Sie deshalb nur mit Einwilligung und nur bei den benannten Stellen ein, nicht durch Herumfragen im Netzwerk der Person.

Und ein Punkt, den viele Einkaufsabteilungen übersehen: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz gilt für Selbstständige und Organmitglieder entsprechend, soweit es um die Bedingungen für den Zugang zur Erwerbstätigkeit und den beruflichen Aufstieg geht. Eine Absage an einen Interim Manager ist damit nicht rechtsfrei. Wer benachteiligt wird und Indizien dafür darlegt, verschiebt die Beweislast: Dann muss die Gegenseite beweisen, dass kein Verstoß vorlag. Entschädigungsansprüche sind schriftlich innerhalb von zwei Monaten geltend zu machen und für Personen, die auch ohne Benachteiligung nicht ausgewählt worden wären, auf drei Monatsgehälter begrenzt. Ein dokumentiertes, für alle gleiches Auswahlraster dient deshalb zwei Zwecken auf einmal: Es sichert die Qualität der Entscheidung und ist im Streitfall Ihr bester Nachweis.

Ein Interim-Mandat wird üblicherweise als Dienstvertrag geschlossen: geschuldet ist die Tätigkeit, nicht ein bestimmter Erfolg. Beim Werkvertrag schuldet die beauftragte Person dagegen die Herstellung eines versprochenen Werkes, also ein abnahmefähiges Ergebnis. Für Führungsaufgaben passt der Dienstvertrag fast immer besser, weil sich Führung schlecht als Werk beschreiben lässt. Wichtig ist, dass die gewählte Form zur tatsächlichen Zusammenarbeit passt, denn im Zweifel zählt die Praxis und nicht das Papier.

Das ist keine Auslegungsfrage, sondern steht so im Gesetz: Der Arbeitsvertrag verpflichtet zur Leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit. Weisungsgebunden ist, wer Inhalt, Durchführung, Zeit und Ort der Tätigkeit nicht im Wesentlichen frei gestalten kann. Und ausdrücklich: Zeigt die tatsächliche Durchführung, dass ein Arbeitsverhältnis vorliegt, kommt es auf die Bezeichnung im Vertrag nicht an. Das gewerbliche Weisungsrecht des Arbeitgebers umfasst dabei genau Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung.

Für die Auswahl heißt das ganz praktisch: Prüfen Sie beim Kandidatenvergleich mit, wie die Zusammenarbeit aussehen soll. Feste Anwesenheitszeiten, Urlaubsanträge, ein Platz im Organigramm mit disziplinarischer Unterstellung und die Nutzung Ihrer Infrastruktur wie ein eigener Beschäftigter sind Indizien, die in die falsche Richtung zeigen. Ein erfahrener Interim Manager wird Sie von sich aus auf diese Punkte ansprechen. Wer das Thema wegwischt, hat entweder wenige Mandate gemacht oder nimmt Ihr Risiko in Kauf.

Die Größenordnung dieses Risikos ist der Grund, warum es in die Auswahl gehört und nicht in die Vertragsprüfung am Ende: Beitragsansprüche der Sozialversicherung verjähren regulär in vier Jahren nach Ablauf des Fälligkeitsjahres, bei vorsätzlich vorenthaltenen Beiträgen erst in dreißig Jahren. Die Rentenversicherungsträger prüfen Arbeitgeber mindestens alle vier Jahre. Das Vorenthalten von Arbeitsentgelt, also nicht abgeführter Arbeitnehmerbeiträge, ist strafbewehrt mit Freiheitsstrafe bis zu fünf Jahren oder Geldstrafe, in besonders schweren Fällen von sechs Monaten bis zu zehn Jahren. Zusätzlich prüft die Finanzkontrolle Schwarzarbeit des Zolls risikoorientiert, ob Dienst- oder Werkleistungen tatsächlich erbracht oder nur vorgetäuscht werden.

Wer Sicherheit will, kann den Erwerbsstatus im Verfahren nach dem Sozialgesetzbuch feststellen lassen. Wird der Antrag innerhalb eines Monats nach Aufnahme der Tätigkeit gestellt und stellt sich ein Beschäftigungsverhältnis heraus, kann unter bestimmten Voraussetzungen erst der Zeitpunkt der Entscheidung als Beginn gelten. Eine Entscheidung ist auch schon vor Aufnahme der Tätigkeit möglich, auf Grundlage der schriftlichen Vereinbarungen und der beabsichtigten Umstände. Dieser Abschnitt ersetzt keine Rechtsberatung, die Bewertung eines konkreten Einsatzes hängt immer von seiner tatsächlichen Ausgestaltung ab.

Zwei Konstruktionen werden regelmäßig verwechselt. Beauftragen Sie eine selbstständige Person mit einem Mandat, ist das ein Dienstvertrag. Stellt Ihnen ein Dienstleister eigene Angestellte zur Verfügung, die Sie wie eigenes Personal einsetzen, ist das Arbeitnehmerüberlassung, und die ist erlaubnispflichtig. Dieselbe Leiharbeitnehmerin darf demselben Entleiher außerdem nicht länger als 18 aufeinanderfolgende Monate überlassen werden, wobei Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen abweichende Grenzen setzen können. Klären Sie deshalb früh, welches der beiden Modelle ein Provider Ihnen anbietet.

Klären Sie deshalb vor der Beauftragung, welches Modell ein Provider Ihnen anbietet: einen Dienstvertrag mit einer selbstständigen Person, oder die Überlassung eigener Angestellter. Im zweiten Fall brauchen Sie die Erlaubnis auf Anbieterseite und behalten die Höchstüberlassungsdauer im Blick.

Der zweite Punkt betrifft den Betriebsrat. In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Beschäftigten muss der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung unterrichten und seine Zustimmung beantragen. Der Betriebsrat kann die Zustimmung innerhalb einer Woche schriftlich verweigern, aus einem der sechs im Gesetz genannten Gründe. Verweigert er sie, kann der Arbeitgeber die Zustimmung beim Arbeitsgericht ersetzen lassen.

Entscheidend für Fremdpersonal ist, dass der Einstellungsbegriff des Betriebsverfassungsrechts nicht am Vertragsverhältnis hängt. Nach ständiger Rechtsprechung liegt eine Einstellung vor, wenn Personen in den Betrieb eingegliedert werden, um zusammen mit den dort Beschäftigten dessen arbeitstechnischen Zweck durch weisungsgebundene Tätigkeit zu verwirklichen. Das Bundesarbeitsgericht hat am 23. September 2025 präzisiert, dass dafür zumindest ein partielles, arbeitsvertragstypisches Weisungsrecht des Betriebsinhabers hinsichtlich Inhalt, Ort und Zeit der Tätigkeit erforderlich ist. Der bloße Einsatz auf dem Betriebsgelände aufgrund eines Dienst- oder Werkvertrags genügt dafür nicht.

Daraus folgt ein interessanter Zusammenhang, den viele Auswahlprozesse nicht sehen: Je klarer Sie das Mandat als eigenständige Leistung ohne Weisungsbindung ausgestalten, desto geringer ist gleichzeitig das Statusrisiko und desto eher liegt keine mitbestimmungspflichtige Einstellung vor. Je stärker Sie die Person in den Betriebsablauf einbinden, desto eher gilt beides umgekehrt. Für leitende Angestellte gilt ohnehin eine eigene Regel: Eine beabsichtigte Einstellung oder personelle Veränderung ist dem Betriebsrat rechtzeitig mitzuteilen, eine Zustimmung ist hier nicht erforderlich.

Praktischer Rat aus der Personalleiter-Perspektive: Informieren Sie den Betriebsrat früh und aktiv, auch wenn die Konstruktion formal keine Zustimmung erfordert. Ein Interim HR Manager, der über eine Zustimmungsersetzung ins Haus kommt, verliert in den ersten Wochen genau das, wovon der Erfolg des Mandats abhängt, nämlich Zugang zu Informationen und Vertrauen der Belegschaft.

Ein Interim-Mandat ist erst dann erfolgreich, wenn die Organisation ohne die Person weiterarbeiten kann. Deshalb gehört die Übergabe in die Auswahlgespräche und in die Vertragsanlage, nicht in die letzten vier Wochen. Fragen Sie im Gespräch konkret: Was übergeben Sie am Ende, in welcher Form, an wen? Wer keine Antwort hat, hat vermutlich noch nie ein Mandat sauber beendet.

Die Fachpraxis empfiehlt außerdem, Ziele, Meilensteine und Zeitpläne zu Beginn festzuschreiben und sie anfangs im Zweiwochentakt auf Machbarkeit und Relevanz zu prüfen, wobei die ersten vier Wochen als kritisches Fenster gelten. Diese Taktung ist gleichzeitig Ihr Frühwarnsystem: Wenn nach vier Wochen keine belastbare Bestandsaufnahme vorliegt, liegt es entweder an der Person oder an einem Zielbild, das nie tragfähig war. Beides erfahren Sie so früh genug, um zu reagieren.

Ein Sonderfall mit eigener Rechtslage: Wird die Person als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer bestellt, gilt die Sorgfaltspflicht eines ordentlichen Geschäftsmannes, und bei Pflichtverletzungen haftet sie der Gesellschaft gesamtschuldnerisch für den entstandenen Schaden. Ansprüche daraus verjähren in fünf Jahren. Prüfen Sie in diesem Fall vorab den Versicherungsschutz, und klären Sie, wer ihn trägt.

Und die unbequeme Frage, die Sie sich selbst stellen sollten, bevor Sie beauftragen: Was passiert nach dem Mandat? Ein Interim-Einsatz, der eine dauerhafte Lücke nur verdeckt, endet mit demselben Problem, nur später und teurer. Wer als Anbieter darauf hinweist und die Nachbesetzung mitplant, arbeitet in Ihrem Interesse und nicht im eigenen.

Bis hierhin war der Artikel bewusst anbieterneutral, weil die Kriterien sonst nichts wert wären. Jetzt mache ich transparent, dass ich selbst HR Interim Management anbiete, und halte meine eigene Aufstellung an dieselben sieben Punkte. Ehrlich auch dort, wo ich ein Kriterium nicht erfülle, denn genau diese Stellen sind für Ihre Entscheidung die nützlichsten.

Mein Hintergrund: über sieben Jahre HR-Erfahrung als HR Manager und Head of People in international aufgestellten Unternehmen, über 100 Einstellungen in mehr als zwölf Ländern, über 150 begleitete Trennungen in neun Ländern. Sitz in Frankfurt am Main, Arbeitssprachen Deutsch und Englisch, Einsatzschwerpunkt Rhein-Main. Was ich nicht bin: ein Anbieter mit zwanzig Jahren reiner Interim-Historie oder einem Team im Hintergrund. Wenn Ihre Lage genau das braucht, sind Sie bei einem größeren Provider besser aufgehoben, und ich sage Ihnen das im Erstgespräch.

Der erste Fehler ist die Suche nach der stärksten Person statt nach der passendsten. Ein beeindruckender Konzernlebenslauf sagt wenig darüber aus, ob jemand in einem inhabergeführten Unternehmen mit gewachsenen Strukturen handlungsfähig ist. Die Frage ist nicht, wer am meisten kann, sondern wer Ihre Lage schon einmal in vergleichbarer Größe bearbeitet hat.

Der zweite Fehler ist der Zeitdruck als Auswahlkriterium. Verfügbarkeit ab Montag klingt nach Lösung, ist aber ein Signal, das man mitprüfen sollte. Gute Interim Manager haben oft eine Vorlaufzeit von einigen Wochen. Wer immer sofort kann, hat entweder gerade ein Mandat beendet, oder wenig Auslastung. Beides ist möglich, beides sollte man ansprechen dürfen.

Der dritte Fehler ist die fehlende Abnahme. Ohne definierte Ergebnisse gibt es am Ende kein Kriterium dafür, ob das Mandat erfolgreich war, und damit auch keine Grundlage für die Entscheidung über eine Verlängerung. Es bleibt bei einem Gefühl, und Gefühle verlängern Mandate zuverlässiger als Ergebnisse.